Formule de financement - Étape 6
Un cadre logique
- Cadre logique : un outil pour organiser les activités de mobilisation des ressources
Tous les objectifs, résultats, produits et activités de mobilisation des ressources que vous avez développés dans le dernier "bloc" peuvent être rassemblés dans un cadre logique. Un "cadre logique" donne une vue d'ensemble :
- ce que le projet permettra d'accomplir
- comment il sera réalisé
- quelles ressources seront nécessaires
- quels sont les problèmes potentiels
- comment établir si le projet a accompli ce qu'il avait prévu de faire
Exemple de cadre logique
| Résumé narratif | Indicateurs de performance mesurables/clés Comment mesurer le processus (activités, produits) et l'impact (résultat, objectif) | Moyens de vérification Comment vous comptez mesurer les indicateurs | Hypothèses importantes |
| Objectif : le problème plus large auquel le projet s'attaquera | Moyens quantitatifs et/ou qualitatifs d'évaluer la réalisation de l'objectif | Méthodes et sources rentables pour quantifier ou évaluer les indicateurs | Facteurs externes nécessaires pour soutenir l'objectif à long terme |
| Objectif : l'impact immédiat sur le domaine du projet ou le groupe cible ; le changement ou l'avantage à réaliser par le projet | Moyens quantitatifs et/ou qualitatifs d'évaluer la réalisation de l'objectif | Méthodes et sources rentables pour quantifier ou évaluer les indicateurs | Conditions externes nécessaires pour que le projet atteigne son but et contribue à l'objectif du projet |
| Les résultats : les résultats spécifiques attendus du projet pour atteindre son résultat | Moyens quantitatifs et/ou qualitatifs d'évaluer la réalisation de l'objectif | Méthodes et sources rentables pour quantifier ou évaluer les indicateurs | Facteurs indépendants de la volonté du projet qui pourraient limiter les résultats obtenus |
| Activités : les tâches à accomplir pour produire les résultats | Il s'agit d'un résumé du budget du projet. Examinez-le en termes de ressources nécessaires, et incluez les coûts indirects | Rapport financier tel que convenu dans la convention de subvention/financement | Facteurs indépendants de la volonté du projet qui pourraient limiter les résultats obtenus |
- Théorie du changement
Une théorie du changement pour un projet ou une organisation est un concept simple : elle prend nos hypothèses sur ce que nous voulons ou attendons qu'il se passe, et teste ces hypothèses pour voir si elles sont vraies.
Une théorie du changement peut sembler compliquée, mais c'est un moyen utile de voir comment les processus sont liés et s'influencent les uns les autres. La théorie du changement vous dit comment vous allez vous rendre d'où vous êtes maintenant, à où vous devez être - et quels changements vous verrez/doit voir sur le chemin.
2.1 Premiers pas
Le plus souvent, une théorie du changement est représentée par un diagramme ou un organigramme, mais pour vous aider à concevoir ce diagramme, il est important de réfléchir d'abord :
- ce que vous essayez de réaliser
- quels sont les obstacles à sa réalisation
- les preuves dont vous disposez pour étayer vos hypothèses
- ce que vous attendez à chaque étape du processus
La meilleure façon de concevoir une théorie du changement est d'en discuter et de la concevoir avec tous ceux qui sont impliqués dans la réalisation du changement : cela permet de prendre en compte la valeur des différentes approches et de créer un consensus parmi ceux qui soutiennent le projet.
2.2 Votre objectif final
Dans le cadre de votre projet, définissez vos buts et objectifs - votre but final :
- il doit s'agir d'un changement à long terme, pertinent pour la population cible, réaliste et simple
- examiner le contexte et étudier les obstacles à la réalisation de votre objectif final : votre projet peut contribuer à réaliser des changements à long terme plutôt que d'en être le seul responsable
- réfléchir à la manière dont votre projet ou votre approche peut contribuer à atteindre cet objectif
- travaillent maintenant à rebours pour décider des meilleurs moyens et approches à adopter :
- existe-t-il des preuves de l'efficacité de votre approche ?
- quel est le résultat que vous espérez obtenir ? (ce résultat doit être directement attribué au projet et au travail que vous effectuez)
- quel est le changement spécifique qui résultera directement du projet ?
- y a-t-il d'autres personnes qui font un travail similaire pour s'associer à leurs expériences ou les mettre à profit ?
- à quoi ressembleront les résultats de votre projet ?
- comment travaillent-ils ensemble pour parvenir à votre déclaration de résultats ?
Choisissez les résultats nécessaires pour obtenir le changement de niveau que vous souhaitez.
2.3 Une approche stratégique
- pensez stratégiquement : examinez les preuves qui existent pour soutenir votre approche. S'il n'y a pas de preuves, comment savez-vous que votre approche fonctionnera ? Votre projet peut-il générer des preuves ?
- exposez vos hypothèses sur la manière dont un niveau conduit au changement au niveau suivant, et réfléchissez à l'environnement favorable dans lequel votre projet va fonctionner : que faut-il mettre en place en interne pour que votre projet réussisse à chaque niveau du processus de changement ? Et considérez les facteurs externes qui peuvent être hors de votre contrôle : comment allez-vous les gérer ?
- mesurer et évaluer votre théorie du changement : vérifiez sa validité à intervalles réguliers pour voir si vos hypothèses sont toujours valables ; vous pouvez ensuite réviser votre théorie du changement en conséquence pour vous assurer qu'elle répond toujours au contexte et aux besoins de votre population cible
Voir ci-dessous quelques exemples de théorie du changement, et ici https://www.theoryofchange.org/ pour plus d'informations et plus d'exemples.
Exemple 1 : DFID UK Aid Théorie du changement direct
Exemple 2 : Amplifier la théorie du changement
Exemple 3 : SNV Mali Logique d'intervention et Théorie de Changement
- Quelques différences entre les cadres logiques et les théories du changement (TOC)
- TOC est plus analytique et moins descriptif, axé sur le changement (pourquoi faites-vous cela ?) et pas seulement sur les composantes du projet - il implique un large groupe de parties prenantes
- TOC saisit beaucoup mieux la complexité du changement, en tenant compte des relations et de l'interdépendance entre les différents éléments du projet plus les risques et les hypothèseselle donne la priorité à ce qui est important, plutôt que de donner à tout le monde le même poids
- TOC est plus large qu'un simple projet : il considère les les processus de changementet les facteurs externes/internes qui affectent un programme
- TOC vous donne le contexte du projet : conditions sociales, politiques et environnementales et d'autres organisations capables d'influencer le changement
- TOC fournit des preuves du changement que vous opérez - la preuve que vous ferez la différence :
- où se trouvent les preuves ?
- allez-vous le tester ?
- que ferez-vous avec les preuves ?
- l'utilisez-vous pour prendre des décisions concernant le programme ?
Récolte des résultats conduit à la programmation adaptative - mais vous devez le démontrer :
- des preuves pour évaluer si vos hypothèses de COT sont correctes
- votre capacité à adapter votre programme en conséquence
